数量・単価・歩留まりから利益へつなぐ

売上は何を何個売ったか

単一製品の簡略式は売上＝販売数量×平均単価である。複数製品では製品別に積み上げる。ウエハ枚数が同じでも、先端品の構成、工程の難しさ、パッケージの種類によって売上は変わる。メモリのビット出荷とウエハ枚数も同じ数量ではない。

歩留まりは良品の割合

作ったもののうち販売可能な良品の割合を歩留まりという。一定の投入から良品が増えれば、良品一個に配賦する加工費が下がる。ただし欠陥密度だけでなく、設計・装置調整・材料・組立などの要因があるため、会社横断で一つの歩留まりを置かない。

固定費があると利益の変化が大きい

仮に売上100、数量に比例する変動費60、固定費30なら営業利益は10。単価と一個当たり変動費が同じで数量が10%増えると、売上110、変動費66、固定費30、利益14となる。売上10%増に対し利益40%増だが、これは追加能力や費用が不要という仮定の結果である。

増設後は逆のことも起きる

同じ数量増でも、新工場の償却・立上げ費用で固定費が30から35へ増えるなら利益は9になる。設備投資額、設備の稼働開始、減価償却、稼働率、顧客認定を別々に置かなければならない。材料企業の増産能力も、装置企業の顧客受注残も、すぐに利益へ変わるとは限らない。

売上は何で決まるか

会社ごとに数量の単位を決め、価格・構成・為替を分ける。成長市場の伸び率をそのまま自社売上に掛けず、採用・供給能力・シェアの条件を確かめる。

費用と利益の構造

変動費と固定費は期間と能力の範囲で変わる。材料価格、外注費、人員、電力、保守費用、研究開発費を機械的に固定比率へまとめない。

競争優位を見る

高い価格が維持できる理由と、顧客側にも経済価値があるかを確認する。性能だけでなく歩留まりや検査時間の改善も価値になる。

サイクルと時間差

投資の発注・受注・納入・検収・償却開始がずれる。売上と利益に加えて運転資金と現金支出を確認する。

確認するKPI

• 製品・工程別の数量と平均単価
• 設備稼働率、減価償却、立上げ費用
• 良品率・在庫日数・設備投資・営業CF

読み違えやすいこと

• 売上増加率だけで利益の成長を決める。
• 稼働率上昇の利益効果と、増設による償却増を相殺せずに置く。
• EBITDAが黒字なら投資資金も回収できているとみなす。

確認したい問い

• 新能力のうち、顧客認定と量産立上げが済んだ割合はどれほどか。
• 単価・数量・製品構成・費用のうち、会社計画を左右する最大の変数は何か。

• 以下の計算欄は学習用であり、掲載企業の業績予想や投資判断用モデルではない。